Liderlik ekiplerinden proje gruplarına kadar, olağanüstü ekipleri iyi ekiplerden ayıran bir numaralı şey zeka, deneyim veya bilgi değil, cesarettir. Bu "cesaret uçurumu", başarılı olanları, sadece performans gösterenlerden ayırır. *Burada cesaret, zorluklarla yüzleşme ve zor kararlar alma yeteneğidir.*
Günümüzde ekipler teknolojik bozulmalar, ekonomik dalgalanmalar, paydaşların değişen beklentileri ve her geçen gün daha da hızlanan bir dünya gibi amansız baskılarla karşı karşıya kaldıkça, cesaret açığı hiç olmadığı kadar önemli hale geliyor. Onlarca yılımı insan davranışlarını inceleyerek ve her düzeydeki ekiplere danışmanlık yaparak geçirdim ve bunun her yerde aynı şekilde gerçekleştiğini görüyorum: En büyük riskler nadiren görünmezdir; Sadece reklamı yapılmıyor. *Sessiz riskler çoğu zaman bir ekibin performansına en çok zarar veren risklerdir.*
Küresel Karar Alma Mücadelesi
Geçtiğimiz günlerde Ulusal Kurumsal Yöneticiler Birliği (NACD) ile düzenlediğim bir etkinlikte yönetim kurulu üyeleriyle yönetişim ve karar alma konusunda görüşlerimi paylaştım. Yönetim kurulları organizasyonun en üst seviyesinde faaliyet gösterse de, tartıştığım ilkeler evrensel olarak her türdeki takıma uygulanabilir. Yöneticilere de söylediğim gibi:
Takımlar başarısızlığa uğrar çünkü kimse riskleri bilmez, kimse bunları yüksek sesle, yeterince erken dile getirmeye yanaşmaz veya bunlarla başa çıkmakta ısrar etmez. Bu dinamik, ister bir yönetim kurulu toplantısında olun, ister bir proje ekibi toplantısında olun, her yerde belirgindir. *Çatışma korkusu veya "uyumsuz" görünme korkusu çoğu zaman bu tereddüdün nedenidir.*
Veriler bu cesaret açığının tüm örgütsel düzeylerde mevcut olduğunu doğruluyor. PwC'nin yaptığı bir ankete göre yöneticilerin %46'sı yönetim kurulundaki bir meslektaşının değiştirilmesi gerektiğine inanıyor; ancak çok azı bunu söylüyor. McKinsey araştırması, yöneticilerin %85'inin ekiplerinin çatışmayı yapıcı bir şekilde çözmek yerine, çatışmadan kaçınmaya çok fazla zaman harcadığını kabul ettiğini ortaya koyuyor. Bu arada Deloitte, ekip performansını olumsuz etkileyen temel risklerin "düşük ifade" ve grup düşüncesi olduğunu tespit etti. *Burada “düşük ifade” terimi, endişelerin veya farklı görüşlerin yeterince ifade edilmemesi anlamına geliyor.*
EY'nin yakın zamanda gerçekleştirdiği Küresel Yönetim Kurulu Risk Araştırması, kuruluşların %79'unun daha güçlü bir iç meydan okuma ve tartışma ile önlenebilecek en az bir büyük risk olayı yaşadığını ortaya koydu. Daha da endişe verici olanı, McKinsey'nin raporlarına göre ekiplerin %67'si çatışma korkusu yüzünden düşük kaliteli kararlar alıyor.
Bu kalıplar son dönemdeki kurumsal krizlerde de görülmektedir.
Silicon Valley Bank'ın çöküşünden önce mali denetim konusunda endişeler dile getirilmiyordu. Boeing'de 737 MAX ile ilgili güvenlik endişelerine ilişkin uyarılar, 346 kişinin hayatını kaybettiği trajedi yaşanana kadar gizlendi. Wells Fargo'da iç raporlar ve ihbarcıların şikayetleri, milyonlarca yetkisiz hesap oluşturulması da dahil olmak üzere etik olmayan uygulamalara işaret ediyordu ancak yönetim harekete geçmedi. Her durumda, cesaret açığının büyük maliyetleri oldu; sadece işletmeler için değil, müşteriler, çalışanlar ve toplum için de.
Takımlar neden “cesaret açığı”ndan muzdariptir?
Yetenekli ve zeki ekip üyeleri neden bu “cesaret açığını” kapatmayı başaramıyor? Bu nadiren cehalet veya ilgisizlik meselesidir. Bu, sürtüşme korkusu, tepkiler veya onayını aradığınız kişilerin gözünde itibar kaybetme korkusudur. Çoğu zaman, fikir birliğinin sağladığı rahatlığın, muhalefet etme cesaretini gölgelemesine izin veriyoruz. Bu "cesaret açığı" şunları etkiler: Etkili liderlik Önemli ölçüde.
Ama işin püf noktası şu:
En iyi takımlar sürtüşmeden kaçınmazlar; gerektiğinde yapıcı sürtüşmeyi benimserler.
Yapıcı çatışma, düşünceyi geliştirmenin, varsayımları test etmenin ve kör noktaları ortaya çıkarmanın anahtarıdır. Ekipler uyum adına çatışmadan kaçındıklarında, “cesaret açığı” genişler ve daha iyi kararlara yol açan entelektüel dayanıklılığı kaybederler. Yenilik yankı odalarında ölür. Patrick Lencioni'nin de belirttiği gibi, en etkili ekipler en az çatışma yaşayanlar değil, çatışmayı üretken bir şekilde nasıl yönlendireceğini bilen, anlaşmazlığın bir gelişme aracı olduğuna ve bütünlüğe bir tehdit oluşturmadığına güvenenlerdir. Bu dinamik önemlidir Takım yönetimi Başarılı
Her kötü takım kararının kökeninde bu "cesaret boşluğu" yatar: dile getirilmeyen endişeler, yapılmayan konuşmalar ve yapıcı bir şekilde benimsenmeyen çatışmalar. General George Patton bir keresinde şöyle demişti: "Eğer herkes aynı şekilde düşünüyorsa, o zaman birileri düşünmüyor demektir." Ben buna katılmıyorum. İnsanlar düşünüyordu. Statülerini kaybetmelerine veya anlaşmazlık yaratmalarına neden olabilecek fikirleri dile getirmekten korkuyorlardı.
Peki en iyi takımları iyi takımlardan ayıran nedir? Dünya çapındaki yönetim kurulları, yönetici ekipleri ve kuruluşlarla yaptığım çalışmalar sonucunda 5 kritik uygulamayı belirledim:
Gerçekleşmeyen konuşmayı yönlendir. En güçlü ekipler şu soruyu sorar: Hangi konuşmayı yapmaya acilen ihtiyacımız var, ama yapamıyoruz? Eğer sizin bir endişeniz veya sorunuz varsa, büyük ihtimalle başkalarının da vardır. Zor soruları sorma ve sürtüşme riskini alma inisiyatifi, olağanüstü takımların kendilerini farklı kılmasını sağlar. Bu ilke temeldir Liderlik geliştirme.
Değerlerinize ve benzersiz bakış açınıza sahip çıkın. Takımda olmanızın bir sebebi var. Hiç kimsenin getirmediği bir lens getiriyorsunuz. Sesinizin önemli olması için onlarca yıllık deneyime ihtiyacınız yok. Kendinizi geri çektiğinizde, “cesaret açığını” genişletirsiniz ve başkalarını bu değerden mahrum bırakırsınız. Bu övünmek veya hava atmakla ilgili değil; farkınızın yarattığı farkı sahiplenmekle ilgili.
Başkalarının “cesaret açığını” kapatmasını daha güvenli hale getirin. Kültürü herkes şekillendirir. En iyi takımlar psikolojik güvenliği ve bir "cesaret kültürünü" teşvik etmeye çalışırlar. Meydan okumayı istiyorlar. Yanılıyorsan kabul et. Geri bildirim isteyin. Fikrinizi değiştirdiğinizde paylaşın. Tanuja Dehni'nin NACD toplantısında belirttiği gibi, açıklık riskini azaltmak ve güven oluşturmak için düzenli olarak "kültürel inzivalar" düzenlemeyi düşünün. Yeni davranışlarla kültür inşa edemezsiniz. Daha cesur bir kültüre doğru yol almalısınız.
Akıllı riskin resmileştirilmesi. Cesaretli takımlar sadece sonuçları değil, inisiyatifi de ödüllendirir. Hesaplanmış risk almanın sonucu oluşan başarısızlığı cezalandırmazlar; bundan ders çıkarırlar. Boston Consulting Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, yüksek risk toleransına sahip kuruluşlar, inovasyon geliri açısından akranlarından %17 daha iyi performans gösteriyor. Google'ın popüler Project Oxygen araştırması, ceza korkusu olmadan risk alma özgürlüğünü de içeren psikolojik güvenliğin, yüksek performanslı ekiplerdeki bir numaralı faktör olduğunu ortaya koydu. Accenture araştırması, "hızlı başarısız ol, daha hızlı öğren" kültürüne sahip şirketlerin yıllık %1 veya daha fazla gelir büyümesi bildirme olasılığının iki kat daha fazla olduğunu gösteriyor. Ekip üyelerini deney yapmaya, fikirlerin prototiplerini oluşturmaya ve işe yaramayan şeyleri (ve öğrendiklerini) paylaşmaya teşvik edin. Başarısız olsalar bile cesur girişimleri kutlayın. Zamanla bu odak noktası, güvenli oynamaktan etki yaratmaya doğru kayıyor.
Birbirimize cesaret konusunda hesap soralım. Cesaret sadece kişisel bir erdem değil, aynı zamanda paylaşılan bir sorumluluktur. Yüksek performans gösteren ekipler, sadece hedefler etrafında değil, davranışlar etrafında da akran sorumluluğu yaratırlar: konuşmak, öne eğilmek ve bir şeyleri ifade etmek. Harvard Business Review araştırması, dürüstlük ve yapıcı muhalefet konusunda yapılandırılmış hesap verebilirliğe sahip ekiplerin yüksek kaliteli kararlar alma olasılığının %76 daha fazla olduğunu gösteriyor. Gallup verileri, üyelerin ekip normlarını koruma konusunda sorumluluk hissettiği ekiplerin %27 daha yüksek üretkenliğe sahip olduğunu gösteriyor. Bu, ekip üyelerinin o hafta aldıkları bir riski paylaştıkları kontrol toplantıları yapmak veya katkıda bulunmayanlar için toplantılarda yer ayırmak anlamına gelebilir. Cesaret, beklendiğinde artar, istisnai durumlarda değil.
"Cesur bir zihniyet" yaratmak ve ölçeklendirmek, daha hızlı uyum sağlamak, riski daha iyi yönetmek ve tüm paydaşlar için daha güçlü sonuçlar sunmak için gereken konuşmaları, yenilikçiliği ve öğrenmeyi serbest bırakır. Ama başkasının size yol göstermesini beklemeyin.
Liderlik Cesaret Özelliği
Korku bulaşıcı olduğu gibi, cesaret de bulaşıcıdır. Rahatlık yerine cesareti, kendini korumak yerine hizmeti seçtiğinizde ve ayağa kalkmaya, konuşmaya ve inançla liderlik etmeye karar verdiğinizde, duygularla değil değerlerle yönlendirildiğinizde, başkalarını da "cesaret boşluğunu" aşmaya teşvik edersiniz. Güçlü, yenilikçi ekipler kurmanın anahtarı liderlik cesaretidir.
Deloitte araştırması, muhalefeti ve yapıcı meydan okumayı aktif olarak teşvik eden liderlerin yönettiği ekiplerin ortaya çıkan riskleri erken tespit etme olasılığının %42, başarılı inovasyon girişimlerini uygulama olasılığının ise %67 daha fazla olduğunu gösteriyor. Boston Consulting Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, yüksek psikolojik güvenliğe sahip çeşitli ekiplerin, akranlarına göre %20 daha fazla inovasyon geliri elde ettiği ortaya çıktı. Bu istatistikler etkili liderlikte cesaretin önemini doğruluyor.
Yazdığım gibi Cesaret Açığı:
Teorilerle yeni bir kültür aşılayamazsınız. Daha cesur bir kültüre yol açacak şekilde hareket etmeniz gerekiyor.
“Cesur bir zihniyet” inşa etmek ve ölçeklendirmek, daha hızlı uyum sağlamak, riski daha iyi yönetmek ve tüm paydaşlar için daha güçlü sonuçlar elde etmek için gereken diyalog, yenilikçilik ve öğrenme kanallarını açar. Ama başkasının size yol göstermesini beklemeyin. *Bu zihniyeti oluşturmak için genellikle bireysel ve grup davranış değişiklikleriyle başlanması, daha cesur bir kurum kültürü oluşturan olumlu bir geri bildirim döngüsü oluşturulması gerekir.*
Cesaret Avantajı: Zorluklarla Karşı Karşıya Cesaretle Liderlik Etmek
Korku bulaşıcı olduğu gibi, cesaret de bulaşıcıdır. Rahatlık yerine cesareti, kendini korumak yerine hizmeti seçtiğinizde ve ayağa kalkmaya, konuşmaya ve inançla liderlik etmeye karar verdiğinizde, duygularla değil değerlerle yönlendirildiğinizde, başkalarını da "cesaret boşluğunu" aşmaya teşvik edersiniz. Liderlikteki cesaret yenilikçiliği besler.
Deloitte araştırması, muhalefeti ve yapıcı meydan okumayı aktif olarak teşvik eden liderlerin yönettiği ekiplerin ortaya çıkan riskleri erken tespit etme olasılığının %42, başarılı inovasyon girişimlerini uygulama olasılığının ise %67 daha fazla olduğunu gösteriyor. Boston Consulting Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, yüksek psikolojik güvenliğe sahip çeşitli ekiplerin, akranlarına göre %20 daha fazla inovasyon geliri elde ettiği ortaya çıktı. *Uzman notu: Cesaret kültürünü beslemek için psikolojik güvenlik şarttır.*
Gelecek, karmaşa, belirsizlik ve risklerle dolu olacak. Ancak, etrafımızdaki zorlukları nasıl algıladığımız ve onlara nasıl tepki verdiğimiz açısından en büyük risk kaynağı olduğumuz gibi, bunların üstesinden gelmenin de en büyük kaynağı biziz. Bunu, hem bireysel hem de kolektif olarak yaptıklarımız ile yapabileceklerimiz arasındaki boşluğu kapattığımız her seferinde yapıyoruz. Cesaretli liderlik bu boşluğu sürekli olarak kapatmayı gerektirir.
En iyi takımlar en zeki insanlara veya en fazla kaynağa sahip olanlar değildir. Onları farklı kılan şey, cesaret boşluğunu kapatmaya istekli olmalarıdır; üretken sürtüşmeleri kucaklamak, endişeleri dile getirmek ve olağanüstü sonuçlar getiren cesur konuşmalara katılmak. Liderlikte cesaret, zor gerçeklerle yüzleşmek demektir.
Margie Warrell, PhD bir liderlik konuşmacısı, danışman ve çok satan kitapların yazarıdır konuşmakr, danışman ve çok satan kitabın yazarı Cesaret Açığı Cesaret oluşturma konusundaki uzmanlığı, kuruluşların dürüstlüğün geliştiği ve daha iyi kararların ortaya çıktığı kültürleri desteklemesine yardımcı oluyor. Yönetim kurulunuz veya liderlik ekibiniz için dersler, atölyeler veya danışmanlık hizmetleri hakkında bilgi almak için margiewarrell.com adresini ziyaret edin.
Yoruma kapalı.